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前言 餐饮行业发展趋势

  前言 餐饮行业发展趋势提到海底捞很多人首先想到的是服务,而更重要的关键词火锅都要排在后面,海底捞把服务做到了极致,企业的建设从来都是因机设制,任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的,海底捞的离职率极低,据说可以达到0.3%,如今做到家喻户晓,全靠薪酬模式做的好,本文将围绕着海底捞薪酬机制展开讨论。

  在疫情稳定趋势下,我国餐饮服务市场近年来稳步快速增长,总收入由2019年的人民币26,368亿元增长至2020年上半年的人民币39,644亿元,在此期间的复合年增长率为10.7%。

  整体来看,中国餐饮服务市场由三个分部组成,中式餐饮、西式餐饮及其他餐饮。中式餐饮是中国整体餐饮服务市场的最大组成部分,2017年市场份额为80.5%。

  而在所有中式菜品中,火锅在中国中式餐饮市场占有最大市场份额,按2017-2020年最新收入计,其市场份额为13.7%。川式火锅约占中国火锅餐厅市场的64.2%,是中国最受欢迎的火锅类型。

  火锅餐厅市场的总收入由2019年的人民币2,813亿元增加至2020年上半年的人民币4,362亿元,在此期间的复合年增长率为11.6%。

  未来预期火锅餐厅市场将按10.2%的复合年增长率增长,是中式餐饮中增长最快的分部,2022年总收入将达人民币7,077亿元。

  与高端市场及大众市场相比,2017年至2020年上半年间中高端火锅餐厅市场的增长速度最快,在此期间的复合年增长率为13.9%。

  与此同时从成本来看,前言 餐饮行业发展趋势最近三年牛羊肉的价格不高,甚至还出现了小幅的下降,降低了海底捞原材料的成本,因此海底捞的业绩得以不断增长。

  整体来说:中国餐饮市场规模大但极度分散:2019年为4.0万亿元,预计保持10%左右的增速,全球和中国中式餐饮市场CR5不超过1%。

  行业痛点限制连锁餐饮发展:受限于管理的可扩张性、业务的可标准化、供应链的可靠性等等因素,连锁餐饮难以规模化扩张。

  火锅能够有效解决行业痛点:火锅产品高度标准化、对厨师依赖性低,单店营业效率高、扩张盈利有保障,直击行业痛点,能够解决规模扩张问题。而且火锅市场空间广阔(4000多亿市场)且增速快(11.6%),目前上市公司很少且分散,未来发展潜力较大。

  就目前市场而言:海底捞已经完成了火锅扛把子深挖护城河的步伐,各项指标行业领先:在中式餐饮市场中,海底捞收入排名第一(106.4亿元)、收入增速最快(35.9%)、前言 餐饮行业发展趋势市场份额第一(国内市场份额0.3%)、年客流量最高(约1亿人)、翻台率最高(5.0),是当之无愧的行业龙头。

  而且海底捞已形成品牌优势,占领了先发制人的战略高地,其经营管理模式独特:依靠师徒制、薪酬体系、柔性考核等制度进行人力资源管理,成功解决困扰连锁餐饮企业的店长培训和员工激励问题;采用阿米巴经营模式专注于公司主业,实现裂变式快速扩张。

  海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

  张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,前言 餐饮行业发展趋势都对海底捞有贡献,应该补偿。他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

  这是什么样的操作,我们先看一张图:(因为涉及内容太过系统,建议大家保存到手机放大打开)

  总的来讲,海底捞员工的薪酬工资结构可以用下面的公式进行表达:总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金,当然不同级别员工的组成上是有区别的。

  海底捞作为一家餐饮企业,具有劳动密集型的典型特征,况且生意又太火爆,底层一线员工的工作强度肯定很大,工作很辛苦。

  如果企业在工资待遇上不想办法,那么肯定是留不住人的。比如拿海底捞的普通员工来讲,从工资结构上就可以看出,你没有到一级员工,是无法拿到分红的(和公司业绩挂钩),这个级别取决与你努力的工作和在海底捞的资历。没有分红的员工,其工资就是基本工资+加班费。

  因此普通员工想提高自己的收入,按照海底捞的工资结构,无外乎几种方式:加班、评先或者升职管理。但海底捞有点例外的就是,普通员工一旦能被评为功勋员工, 工资收入极有可能超过管理员工的收入,甚至比大堂经理的还要高。

  大堂经理:基本工资+浮动工资+工龄工资店经理:基本工资+浮动工资+工龄工资

  在这里我们看到的是员工的工资结构,一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块,品牌SLOGAN是海底捞喜欢复杂的工资架构吗?

  多劳多得不应该停留在思维上,还要看企业让员工劳什么,得什么,设计好劳的内容和得的机制,才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上,需要更精细的分工和分配。

  企业的工资体系并不能解决企业所有问题,但是,很多企业在招人,留人,激励员工做事的分配机制上,确实犯了非常严重的错误,如果你的企业给员工的收入切分上非常的简单,那么员工的工作状态必然是不理想的!

  实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思,企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力!

  除了薪酬之外,海底捞拥有一套完善、创新的福利体系,并能针对不同员工群体,满足差异化的需求。

  给每个店长的父母发工资,每月200、400、 600、 800不等,子女做的越好他们父母拿的工资会越多。

  宿舍与店距离步行不超过20分钟,宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室,有WIFI、 空调、电脑、电视等。

  给优秀员工配股,一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出,海底捞在留住熟练的员工身上,花费了很多的心思和成本。

  四种福利政策:店长父母工资,员工住宿问题,餐饮员工的假期问题,以及工作到一定年限和级别后的红利收益,海底捞都考虑到了。

  海底捞的店长如果辞职,他们的父母首先不同意,因为他们的工资也会消失。搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧,海底捞都解决了。长时间工作,对工作的厌烦情绪,通过假期制度也解决了。

  很多员工离职有个很重要的原因,就是长时间得不到休息,他们需要的不是调整思想,继续奋斗,需要的是简短的休整。红利是给长时间在企业里付出的优秀员工,如果我们不针对老员工设定留人的机制,员工真的会这样一直战斗下去吗?

  海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标,甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。原因是这些指标只是做事的结果,事做不好,这些指标不可能高;事做好了,这些指标自然不可能低。

  绩效考核元素越多越复杂,指标越多越容易失衡,所以海底捞的考核只有三类定性的指标,前言 餐饮行业发展趋势一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。

  海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查,小区经理和他们的助理不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差,这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身,所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。

  海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。因为上级同自己的直接下级在一起时间最长,工作交往最多,也最了解下级的工作状态和为人。

  此外,海底捞还设立了越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的上级,品牌SLOGAN直至大区经理和总部投诉。

  对海底捞来说,员工要考虑的不是我个人有多少业绩,店里有多少业绩,而是把客户服务好,我需要做好哪些事,要做好的就是把具体的一件件小事情做好,而恰恰是这一件件看似不起眼的小事,成就了海底捞的服务神话。

  在海底捞除了财务总监和工程总监外,所有管理层全从基层干起,基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞,在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个“顾客满意度”和“员工工作积极性”。

  在海底捞的晋升需要通过三级六次考,任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。

  为了保证顾客正当、合理的要求得到及时的满足,质量事故得到及时解决,消除顾客的一切抱怨,保证顾客的满意率,海底捞对一线员工、品牌SLOGAN店长、区域总管等授予了一定的权利。

  如:一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权(有员工签字的名片即可兑现),只要事后口头说明即可。在每个月招开一次的总经理办公会中,副总的审批权为200万,大区总管为100万,店长为30万。

  创新与否是体现一个团队凝聚力高低的重要标志,海底捞为了区别于别人的做法,并在工作中能够展现出很好的效果,使各项工作得以向前推进,由此设立了创新制度。

  海底捞的创新分为业务创新、技术创新、前言 餐饮行业发展趋势管理创新三大类别,员工的一个创新可以得到30元的奖励,并以创新员工名字命名(如包丹袋、恩碧架、带客选手),设立月度红黄蓝榜机制。

  上述讲到的是员工拥有的权力,海底捞授权的尺度也是很多企业无法操作的,但实际上,如果有人操作成功了,就代表这种方式是行得通的,并且非常的高效,这也是海底捞能把别的餐饮公司甩在后面的原因,碰到了问题,你的员工要请示汇报,领导酌情办理,而海底捞的员工早就把事解决了。

  海底捞具体规章制度以及服务细节,因为篇幅的原因,在此不一一列举了,高待遇高福利的背后,是更高的服务标准。海底捞公司的员工除了完成餐饮行业常规的工作,还有特别多的服务细节要做,品牌SLOGAN并且要保持非常好的态度,超出常规的工资体制背后,是超出常规的服务细节。

  如果您也是经营餐饮企业,品牌SLOGAN或者对薪酬体系有自己的见解,欢迎在评论区留言讨论。

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